De acordo com o site IEF (2007), 90% das pequenas empresas fecham as portas no primeiro ano de vida. Os empresários se justificam dizendo que a carga tributaria é alta, ou a economia está ruim. Mas o principal motivo é a falta de planejamento. As empresas até planejam antes de abrir as portas, mas depois não o fazem mais. Ao contrário das pequenas, as grandes empresas definem metas e objetivos. Traçam planos estratégicos de longo prazo, e distribuem obrigações para todos os departamentos da empresa, com níveis de responsabilidades diferentes. Alem disso fazem uma análise dos ambientes internos e externos para uma melhor aplicação do planejamento e fazem uma análise de seus objetivos estratégicos. O tempo da aplicação do planejamento pode variar de empresa para empresa, em uma pode se ter o objetivo alcançado em cinco anos em outras pode levar décadas. Mas com um amplo conhecimento do gestor sobre sua equipe e seus objetivos, ambas podem alcançar o sucesso.
2 O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento, para Andrade (2002), pode ser conceituado como um processo racional, sistemático, e flexível para a tomada de decisões, o alcance de objetivos e a direção para um futuro desejado. Pode-se dizer que se trata de um processo racional porque o mesmo é constituído por uma seqüência de etapas, organizadas para um determinado fim. É sistemático, pois as etapas formam um conjunto de ações interdependentes, interativas e holísticas. E por final é flexível porque no decorrer do período, mudanças devem acontecer para que o objetivo final seja alcançado. Para Ribeiro (1998): Quando uma realidade muda, passa a ser regida por novas leis. Não perceber isso faz a empresa perder a competitividade. Aperfeiçoar procedimentos e técnicas anteriores é inútil – pelo simples fato de que as leis que os legitimam não existem mais. Foram revogadas pela nova realidade. O desenvolvimento deste processo envolve uma série de atividades que são desencadeadas em toda a organização, desde a cúpula administrativa, até os níveis inferiores, embora de forma diferenciada. Essa diferenciação ocorre em função do fato de as organizações apresentarem níveis distintos de responsabilidade e participação no processo.
2.1 NÍVEIS DE RESPONSABILIDADE E TIPOS DE PLANEJAMENTO
Ainda para Andrade (2002), existem três níveis de responsabilidade: institucional, intermediário e operacional. E para cada tipo de nível de responsabilidade existe um tipo de planejamento que são: estratégico, intermediário ou setorial e tático. O nível institucional é o ponto mais alto da hierarquia. Onde se encontram os principais dirigentes e onde são tomadas as principais decisões. As decisões tomadas nesse nível são orientadas para a organização como um todo e serve de discussão para encontrar caminhos alternativos futuros. O que se decidi nesse nível, serve como parâmetro para as decisões tomadas no nível intermediário. Nesse nível o planejamento estratégico abrange a organização como um todo e não entra em detalhes específicos de cada departamento. O planejamento é dirigido para o longo prazo e procura estabelecer um senso de direção para os caminhos futuros e exige a elaboração de planos mais detalhados posteriormente. No nível intermediário as decisões tomadas no nível institucional são divididas em áreas especificas e cada gerente tema missão de adequar seu departamento e tomar as decisões necessárias para alcançar o objetivo como um todo. Nesse nível o planejamento tático, é direcionado para o médio prazo e é mais detalhado que no planejamento estratégico. São exemplos: planos de marketing, planos financeiros, etc. O nível operacional, ou técnico tem como principal responsabilidade a execução das varias rotinas e tarefas decididas no nível intermediário. Aqui são feitas as atividades básicas da organização, tais como a elaboração da folha de pagamento, o atendimento a clientes, efetivação de vendas e outros. O planejamento operacional é bastante detalhado e direcionado para o curto prazo. Cada plano tático exige o desenvolvimento de vários planos operacionais. Para o plano de marketing, por exemplo, é necessário um plano de pesquisa de mercado, plano de vendas, plano de promoções.
3 ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO
De acordo com Maringamanagement (2007), para a elaboração e implementação de um bom planejamento estratégico é necessário uma pesquisa para ter conhecimento, para uma melhor aplicação. O planejamento nasce a partir dos grandes objetivos que a organização quer atingir. O objetivo maior do planejamento é desenvolver estratégias para obter um melhor desempenho e um resultado final melhor. Andrade (2002) deixa bem claro que as primeiras ações desencadeadas deverão definir o propósito da missão. A missão dever ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo de acordo com que a empresa produz ou oferece. Veja vários exemplos de missão no Quadro 1. Uma das formas de definir a missão, é a empresa se auto questionar sobre: qual o nosso negocio? Nosso cliente? O que ele realmente quer e quais necessidades ele deseja satisfazer? Definida a missão ou objetivo estratégico do planejamento, partimos para a análise dos ambientes e objetivos estratégicos.
3.1 ANÁLISE DOS AMBIENTES E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS De acordo com Maringamanagement (2007), a análise dos ambientes é o primeiro passo do processo de planejamento e através dele que as informações serão obtidas e nortearam os objetivos. A analise capta e mantêm atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, identificando e monitorando seus concorrentes e o mercado. É com base nesses dados que a empresa se antecipa as mudanças provocadas nos diversos ambientes.
3.1.1 Análise interna
Para Andrade (2002), trata-se de diagnosticar o potencial de recursos e de outros importantes componentes internos das empresas. Identificando seus pontos fortes e principalmente seus pontos fracos. Recursos tangíveis e intangíveis, estrutura organizacional, estrutura de poder, clima organizacional, estilo de administração, grau de centralização de poder e níveis de processualismo deverão ser analisados e estudados antes de qualquer tomada de decisão em um planejamento.
3.1.2 Análise externa
De acordo com Maringamanagement (2007), trata-se de uma análise das condições que rodeiam a empresa proporcionando a mesma, desafios e oportunidades de negócios. Com isso a empresa possui a capacidade de adaptação às mudanças de ambiente e antecipação aos seus concorrentes. Para Andrade 2002), os principais pontos a serem analisados são: força dos concorrentes, variáveis econômicas, políticas, culturais, sociais, tecnológicas, ecológicas e demográficas. Sem dúvida um dos aspectos mais importante a ser levado em conta na elaboração de um planejamento estratégico é a concorrência. A rivalidade entre os competidores faz com que cada organização utilize táticas, como guerra de preços, guerra de propaganda, introdução de novos produtos, incrementos dos serviços oferecidos ao cliente.
3.1.3 Objetivos estratégicos
Segundo Andrade (2002), os objetivos estratégicos devem expressar as metas que propõe a alcançar a empresa em um nível global e em longo prazo. Nesta etapa do planejamento o objetivo deverá ser dividido nas seguintes áreas: produto mercado e imagem (definir produtos que serão oferecidos e manutenção da imagem junto aos clientes); qualidade para o cliente (definir as necessidade dos clientes e oferecer produtos para satisfazê-los); organização, tecnologia e processos (organizar o processo de produção desde a compra da matéria prima até o cuidado com a pós-vendas); patrimônio humano (estudar as habilidade dos recursos humanos da empresa e manter os funcionários motivados); economia e finanças (realizar o planejamento estratégico dentro das condições financeiras da empresa, não extrapolando seu orçamento).
4 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para Maringamanagement (2007), as empresas brasileiras, diante da complexidade no cenário empresarial, estão buscando ferramentas e técnicas para ajudarem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas. Os desafios e ameaças que as empresas se deparam, também são oportunidades para desenvolver soluções e abrir novos mercados para seus produtos. A partir desse momento as empresas começaram a planejar estrategicamente o futuro de suas empresas. O futuro de uma empresa depende do que está sendo executado agora. Portanto o planejamento lançará a base para a construção de futuro promissor e principalmente a empresa estará preparada para os percalços encontrados no caminho para o sucesso. Mas todo planejamento é sempre eficiente? O planejamento não pode ser utópico, mas os objetivos deverão ser ousados. O mais importante é que toda a equipe da empresa esteja empenhada em conseguir um excelente resultado. Empregados, superiores e a média gerencia devem estar familiarizado com a administração estratégica tornando as atividades mais eficazes.
4.1 CASO DUDALINA
Segundo o site Noticenter (2007), a maior camisaria da América Latina que este ano completa 50 anos, a Dudalina, prevê um faturamento de R$ 1000 milhões para 2007. E se transforma numa grande gestora de marcas. Em entrevista ao mesmo site, a presidente da Dudalina, Sônia Regina Hess de Souza diz “A empresa já investe para fortalecer suas marcas no varejo com a abertura de mais de 100 lojas até 2012” e acrescenta “O crescimento previsto é de 20% ao ano” A produção deste ano deve ultrapassar 2,6 milhões de unidades. Por trás desse desempenho e o planejamento de crescimento da empresa estão ações de marketing diversificadas que abrange várias mídias. Sonia ainda destaca, “As marcas da Dudalina podem ser vistas também nas grandes redes de TV [...] design, embalagem e um jeito exclusivo de expor os produtos complementam as ações mercadológicas”.
4.2 CASO TOYOTA
Um dos casos mais longo de planejamento estratégico foi o da Toyota, segundo a revista Exame em reportagem feita por Correa (2007), uma revolução silenciosa que levou 50 anos para atingir seu objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no período pós Segunda Guerra. A beira da falência, o presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o problema passando um pente fino em cada etapa do processo de fabricação de automóveis, reduzindo desperdícios e eliminando estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produção. Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu método, tornando a produção enxuta e eficiente, método que depois foi copiado pelas principais montadoras do mundo. Como dito anteriormente, esse processo demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril desse ano a montadora japonesa assumiu o posto de maior fabricante de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderança da americana General Motors. A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O planejamento é a palavra chave na companhia. O departamento de pesquisa e desenvolvimento já está avaliando como serão os carros da montadora em 2030, e as pesquisas são para criar automóveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar.
4.3 CASO GRENDENE
A mesma revista Exame, em matéria de Naidutch (2007), coloca a questão da marca Ipanema. Os executivos da Grendene acreditam ter encontrado o produto certo que permitirá a companhia gaúcha ter finalmente sua marca global. A intenção é repetir a trajetória das Havaianas. Os principais métodos usados para a Grendene alcançar o mercado internacional serão: associação do produto com a imagem da modelo Gisele Bündchen e a temática indígena; centralizar esforços de marketing na sandália Ipanema, de baixo custo e desenhos simples; preço médio de 30 dólares em lojas de departamento da França, Espanha e Alemanha. O que animou os executivos foi o desempenho do produto no mercado nacional. Em entrevista a Exame, Március Dal Bó, responsável pelo marketing afirma que, “Desde que o produto foi lançado, em outubro, as vendas no período já foram 40% superiores as da antiga Ipanema Gisele Bündchen no mesmo período do ano passado”. É a empresa usando sua boa avaliação do produto em um mercado, para promover o mesmo produto em outro.
5 CONCLUSÃO
Podemos perceber a importância do planejamento estratégico para as empresas. O planejamento se bem aplicado pode servir como uma grande ferramenta para o gestor empresarial, tornando a empresa mais competitiva. As mudanças no cenário nacional e internacional são constantes e rápidas. As empresas precisam se planejar com uma visão em longo prazo e muito clara sobre seus objetivos, para poder principalmente diferenciar-se de seus concorrentes. É preciso que o gestor conheça cada elemento do plano estratégico, seus limites e funções, e ser flexível para perceber erros e corrigi-los para um bom andamento de seu planejamento estratégico.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/planejamento-sucesso-empresarial-alguns-casos/14129/
2 O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento, para Andrade (2002), pode ser conceituado como um processo racional, sistemático, e flexível para a tomada de decisões, o alcance de objetivos e a direção para um futuro desejado. Pode-se dizer que se trata de um processo racional porque o mesmo é constituído por uma seqüência de etapas, organizadas para um determinado fim. É sistemático, pois as etapas formam um conjunto de ações interdependentes, interativas e holísticas. E por final é flexível porque no decorrer do período, mudanças devem acontecer para que o objetivo final seja alcançado. Para Ribeiro (1998): Quando uma realidade muda, passa a ser regida por novas leis. Não perceber isso faz a empresa perder a competitividade. Aperfeiçoar procedimentos e técnicas anteriores é inútil – pelo simples fato de que as leis que os legitimam não existem mais. Foram revogadas pela nova realidade. O desenvolvimento deste processo envolve uma série de atividades que são desencadeadas em toda a organização, desde a cúpula administrativa, até os níveis inferiores, embora de forma diferenciada. Essa diferenciação ocorre em função do fato de as organizações apresentarem níveis distintos de responsabilidade e participação no processo.
2.1 NÍVEIS DE RESPONSABILIDADE E TIPOS DE PLANEJAMENTO
Ainda para Andrade (2002), existem três níveis de responsabilidade: institucional, intermediário e operacional. E para cada tipo de nível de responsabilidade existe um tipo de planejamento que são: estratégico, intermediário ou setorial e tático. O nível institucional é o ponto mais alto da hierarquia. Onde se encontram os principais dirigentes e onde são tomadas as principais decisões. As decisões tomadas nesse nível são orientadas para a organização como um todo e serve de discussão para encontrar caminhos alternativos futuros. O que se decidi nesse nível, serve como parâmetro para as decisões tomadas no nível intermediário. Nesse nível o planejamento estratégico abrange a organização como um todo e não entra em detalhes específicos de cada departamento. O planejamento é dirigido para o longo prazo e procura estabelecer um senso de direção para os caminhos futuros e exige a elaboração de planos mais detalhados posteriormente. No nível intermediário as decisões tomadas no nível institucional são divididas em áreas especificas e cada gerente tema missão de adequar seu departamento e tomar as decisões necessárias para alcançar o objetivo como um todo. Nesse nível o planejamento tático, é direcionado para o médio prazo e é mais detalhado que no planejamento estratégico. São exemplos: planos de marketing, planos financeiros, etc. O nível operacional, ou técnico tem como principal responsabilidade a execução das varias rotinas e tarefas decididas no nível intermediário. Aqui são feitas as atividades básicas da organização, tais como a elaboração da folha de pagamento, o atendimento a clientes, efetivação de vendas e outros. O planejamento operacional é bastante detalhado e direcionado para o curto prazo. Cada plano tático exige o desenvolvimento de vários planos operacionais. Para o plano de marketing, por exemplo, é necessário um plano de pesquisa de mercado, plano de vendas, plano de promoções.
3 ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO
De acordo com Maringamanagement (2007), para a elaboração e implementação de um bom planejamento estratégico é necessário uma pesquisa para ter conhecimento, para uma melhor aplicação. O planejamento nasce a partir dos grandes objetivos que a organização quer atingir. O objetivo maior do planejamento é desenvolver estratégias para obter um melhor desempenho e um resultado final melhor. Andrade (2002) deixa bem claro que as primeiras ações desencadeadas deverão definir o propósito da missão. A missão dever ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo de acordo com que a empresa produz ou oferece. Veja vários exemplos de missão no Quadro 1. Uma das formas de definir a missão, é a empresa se auto questionar sobre: qual o nosso negocio? Nosso cliente? O que ele realmente quer e quais necessidades ele deseja satisfazer? Definida a missão ou objetivo estratégico do planejamento, partimos para a análise dos ambientes e objetivos estratégicos.
3.1 ANÁLISE DOS AMBIENTES E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS De acordo com Maringamanagement (2007), a análise dos ambientes é o primeiro passo do processo de planejamento e através dele que as informações serão obtidas e nortearam os objetivos. A analise capta e mantêm atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, identificando e monitorando seus concorrentes e o mercado. É com base nesses dados que a empresa se antecipa as mudanças provocadas nos diversos ambientes.
3.1.1 Análise interna
Para Andrade (2002), trata-se de diagnosticar o potencial de recursos e de outros importantes componentes internos das empresas. Identificando seus pontos fortes e principalmente seus pontos fracos. Recursos tangíveis e intangíveis, estrutura organizacional, estrutura de poder, clima organizacional, estilo de administração, grau de centralização de poder e níveis de processualismo deverão ser analisados e estudados antes de qualquer tomada de decisão em um planejamento.
3.1.2 Análise externa
De acordo com Maringamanagement (2007), trata-se de uma análise das condições que rodeiam a empresa proporcionando a mesma, desafios e oportunidades de negócios. Com isso a empresa possui a capacidade de adaptação às mudanças de ambiente e antecipação aos seus concorrentes. Para Andrade 2002), os principais pontos a serem analisados são: força dos concorrentes, variáveis econômicas, políticas, culturais, sociais, tecnológicas, ecológicas e demográficas. Sem dúvida um dos aspectos mais importante a ser levado em conta na elaboração de um planejamento estratégico é a concorrência. A rivalidade entre os competidores faz com que cada organização utilize táticas, como guerra de preços, guerra de propaganda, introdução de novos produtos, incrementos dos serviços oferecidos ao cliente.
3.1.3 Objetivos estratégicos
Segundo Andrade (2002), os objetivos estratégicos devem expressar as metas que propõe a alcançar a empresa em um nível global e em longo prazo. Nesta etapa do planejamento o objetivo deverá ser dividido nas seguintes áreas: produto mercado e imagem (definir produtos que serão oferecidos e manutenção da imagem junto aos clientes); qualidade para o cliente (definir as necessidade dos clientes e oferecer produtos para satisfazê-los); organização, tecnologia e processos (organizar o processo de produção desde a compra da matéria prima até o cuidado com a pós-vendas); patrimônio humano (estudar as habilidade dos recursos humanos da empresa e manter os funcionários motivados); economia e finanças (realizar o planejamento estratégico dentro das condições financeiras da empresa, não extrapolando seu orçamento).
4 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para Maringamanagement (2007), as empresas brasileiras, diante da complexidade no cenário empresarial, estão buscando ferramentas e técnicas para ajudarem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas. Os desafios e ameaças que as empresas se deparam, também são oportunidades para desenvolver soluções e abrir novos mercados para seus produtos. A partir desse momento as empresas começaram a planejar estrategicamente o futuro de suas empresas. O futuro de uma empresa depende do que está sendo executado agora. Portanto o planejamento lançará a base para a construção de futuro promissor e principalmente a empresa estará preparada para os percalços encontrados no caminho para o sucesso. Mas todo planejamento é sempre eficiente? O planejamento não pode ser utópico, mas os objetivos deverão ser ousados. O mais importante é que toda a equipe da empresa esteja empenhada em conseguir um excelente resultado. Empregados, superiores e a média gerencia devem estar familiarizado com a administração estratégica tornando as atividades mais eficazes.
4.1 CASO DUDALINA
Segundo o site Noticenter (2007), a maior camisaria da América Latina que este ano completa 50 anos, a Dudalina, prevê um faturamento de R$ 1000 milhões para 2007. E se transforma numa grande gestora de marcas. Em entrevista ao mesmo site, a presidente da Dudalina, Sônia Regina Hess de Souza diz “A empresa já investe para fortalecer suas marcas no varejo com a abertura de mais de 100 lojas até 2012” e acrescenta “O crescimento previsto é de 20% ao ano” A produção deste ano deve ultrapassar 2,6 milhões de unidades. Por trás desse desempenho e o planejamento de crescimento da empresa estão ações de marketing diversificadas que abrange várias mídias. Sonia ainda destaca, “As marcas da Dudalina podem ser vistas também nas grandes redes de TV [...] design, embalagem e um jeito exclusivo de expor os produtos complementam as ações mercadológicas”.
4.2 CASO TOYOTA
Um dos casos mais longo de planejamento estratégico foi o da Toyota, segundo a revista Exame em reportagem feita por Correa (2007), uma revolução silenciosa que levou 50 anos para atingir seu objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no período pós Segunda Guerra. A beira da falência, o presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o problema passando um pente fino em cada etapa do processo de fabricação de automóveis, reduzindo desperdícios e eliminando estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produção. Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu método, tornando a produção enxuta e eficiente, método que depois foi copiado pelas principais montadoras do mundo. Como dito anteriormente, esse processo demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril desse ano a montadora japonesa assumiu o posto de maior fabricante de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderança da americana General Motors. A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O planejamento é a palavra chave na companhia. O departamento de pesquisa e desenvolvimento já está avaliando como serão os carros da montadora em 2030, e as pesquisas são para criar automóveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar.
4.3 CASO GRENDENE
A mesma revista Exame, em matéria de Naidutch (2007), coloca a questão da marca Ipanema. Os executivos da Grendene acreditam ter encontrado o produto certo que permitirá a companhia gaúcha ter finalmente sua marca global. A intenção é repetir a trajetória das Havaianas. Os principais métodos usados para a Grendene alcançar o mercado internacional serão: associação do produto com a imagem da modelo Gisele Bündchen e a temática indígena; centralizar esforços de marketing na sandália Ipanema, de baixo custo e desenhos simples; preço médio de 30 dólares em lojas de departamento da França, Espanha e Alemanha. O que animou os executivos foi o desempenho do produto no mercado nacional. Em entrevista a Exame, Március Dal Bó, responsável pelo marketing afirma que, “Desde que o produto foi lançado, em outubro, as vendas no período já foram 40% superiores as da antiga Ipanema Gisele Bündchen no mesmo período do ano passado”. É a empresa usando sua boa avaliação do produto em um mercado, para promover o mesmo produto em outro.
5 CONCLUSÃO
Podemos perceber a importância do planejamento estratégico para as empresas. O planejamento se bem aplicado pode servir como uma grande ferramenta para o gestor empresarial, tornando a empresa mais competitiva. As mudanças no cenário nacional e internacional são constantes e rápidas. As empresas precisam se planejar com uma visão em longo prazo e muito clara sobre seus objetivos, para poder principalmente diferenciar-se de seus concorrentes. É preciso que o gestor conheça cada elemento do plano estratégico, seus limites e funções, e ser flexível para perceber erros e corrigi-los para um bom andamento de seu planejamento estratégico.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/planejamento-sucesso-empresarial-alguns-casos/14129/
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