É o processo responsável por traduzir decisões e objetivos estratégicos
de longo prazo em decisões e objetivos operacionais de curto prazo (integração
vertical de níveis de decisões diferentes), e por integrar decisões e objetivos
do mesmo nível mas de diferente departamento da empresa (integração
horizontal), garantindo que toda empresa esteja empregando seus esforços em
busca dos mesmos objetivos.
Corrêa, Gianesi e Caon (1999)
O
sucesso no processo de S&OP é muitas vezes impedido pela falta de apoio
executivo, pelo fraco alinhamento organizacional e pelas prioridades do dia a
dia. Mas poucos sabem que é possível colaborar e escolher um plano de vendas e
operações que mais se alinhe com os objetivos financeiros corporativos.
Dependendo
das necessidades de sua organização, podem ser obtidos benefícios adicionais
significativos ao implementar o S&OP com o objetivo de garantir a
sincronização entre processos de planejamento inter-relacionados. As empresas
que implementam o S&OP podem ganhar mais valor e vantagem competitiva.
Dada essas características,
o S&OP além de promover a integração entre áreas funcionais, permite também
a integração entre níveis de planejamento, pois mês a mês sinaliza se o plano
tático está em compasso com o plano estratégico ou evidencia os desvios que
irão ocorrer, possibilitando a tomada de ações antecipadas que minimizem essas
diferenças e que sejam traduzidas até o nível de execução.
Dada essas características, o S&OP além de promover a
integração entre áreas funcionais, permite também a integração entre níveis de
planejamento, pois mês a mês sinaliza se o plano tático está em compasso com o
plano estratégico ou evidencia os desvios que irão ocorrer, possibilitando a
tomada de ações antecipadas que minimizem essas diferenças e que sejam
traduzidas até o nível de execução.
Objetivos – É importante que a empresa
estabeleça de forma clara quais são os objetivos que espera atingir. Por
exemplo, pode-se citar: alcance dos objetivos financeiros, redução de níveis de
inventário, aumento de níveis de serviço, redução de pedidos pendentes,
utilização estável de capacidade, efetividade na introdução de novos produtos,
etc. O desempenho de cada um dos objetivo escolhidos deverá ser medido para que
o processo possa ser continuamente avaliado e corrigido.
Principais Etapas e Calendário – O processo de S&OP é
composto por algumas etapas que devem ter suas linhas gerais expostas na
política de S&OP. Cada etapa deve possuir um cronograma a ser cumprido em
função do calendário de meses fiscais da companhia, lembrando que o S&OP é
um processo que se repete mensalmente.
Participantes e Responsabilidades – Cada etapa do processo exige a
participação de profissionais de determinados cargos e áreas da companhia. Tais
exigências de cada etapa devem estar contidas na política, assim como as
atribuições específicas de cada participante. Por exemplo, na reunião Executiva
de S&OP devem estar presentes os Diretores Financeiros, de Marketing,
Vendas, Logística e Manufatura. Cada tipo de conflito deve ser endereçado para
um ou mais deles. No caso de decisões referentes à capacidade e estoque, os Diretores
de Finanças, Logística e Manufatura são responsáveis; em relação a descontos,
os de Vendas, Marketing e Finanças; e assim por diante. Devem também ser
especificados os substitutos, desde que com mesmo poder de decisão, dos
diretores caso os mesmos não possam comparecer.
Definição de Famílias – Dada a natureza de planejamento
agregado do S&OP, as empresas devem decidir como agrupar seus produtos em
famílias. O problema implícito na formação das famílias de produtos é que as
áreas de Vendas e Marketing vêem os grupos de produtos segundo suas funções e
mercados, já as áreas de Logística e Manufatura as enxergam conforme seus
processos produtivos.
Período
de Congelamento – Todos os envolvidos no
processo devem compreender que quanto mais próximas da data atual forem as
mudanças nos planos de produção e vendas, mais custosas serão. Devido a isso,
são definidos períodos onde o plano não pode ser alterado (normalmente o mês
corrente do ciclo atual do S&OP).
Preparação de Dados - Realimentação do sistema que deve ocorrer com dados do
fechamento de vendas de cada mês. Em posse dessa informação é possível, além de
retroalimentar o sistema, gerar informações para equipes comerciais e Marketing
e disseminar a informação dentro da empresa.
Preparação de Dados - Realimentação do sistema que deve ocorrer com dados do
fechamento de vendas de cada mês. Em posse dessa informação é possível, além de
retroalimentar o sistema, gerar informações para equipes comerciais e Marketing
e disseminar a informação dentro da empresa.
Agregação de Eventos:
Inteligência de mercado, promoções, descontos, mídia, ações da concorrência,
análise de performance etc.
Colaboração Interna (Consenso) - Definição de volumes com Vendas,
Marketing e Finanças. Definição de ações para cobrir GAP's com relação ao
Budget.
Plano de Produção - Faseamento e Restrições,
desenvolver um plano produtivo para suportar o planejamento de vendas.
Alinhamento
da Alta Direção - Reunião executiva
S&OP: Etapa final do processo onde todo o planejamento é apresentado e
formalizado a empresa e assim pronto para ser executado, com possíveis ajustes
de médio e longo prazo ou análise Financeira.
É
importante fazer o tracking das etapas através de Indicadores que possibilitem
correções imediatas.
Através
do alinhamento correto, é possível conseguir os seguintes resultados:
QUANTITATIVOS
- 20% de redução nos inventários;
- 18% de aumento no nível de serviço ao cliente;
- 77% de redução de horas extras fabris;
QUALITATIVOS
- Flexibilidade e agilidade;
- Controle total do negócio;
- Forte espírito de time;
- Conjunto único de números;
- Alinhamento com a estratégia;
- Comunicação, integração e alinhamento de todas
as funções;
- Visão de médio/longo prazo;
- Decisões estruturadas;
- Visão holística
Dessa
forma, espera-se que ponto da expansão da empresa se torne uma unidade cujo
papel não seja somente de incrementar consideravelmente o volume, mas também a
sua rentabilidade.
Fonte: Rodilson Silva – S&OP - Lean Mgmt - Green
Belt
Comentários
Postar um comentário