O PROCESSO DE S&OP COMO VANTAGEM COMPETITIVA

É o processo responsável por traduzir decisões e objetivos estratégicos de longo prazo em decisões e objetivos operacionais de curto prazo (integração vertical de níveis de decisões diferentes), e por integrar decisões e objetivos do mesmo nível mas de diferente departamento da empresa (integração horizontal), garantindo que toda empresa esteja empregando seus esforços em busca dos mesmos objetivos.

Corrêa, Gianesi e Caon (1999)

O sucesso no processo de S&OP é muitas vezes impedido pela falta de apoio executivo, pelo fraco alinhamento organizacional e pelas prioridades do dia a dia. Mas poucos sabem que é possível colaborar e escolher um plano de vendas e operações que mais se alinhe com os objetivos financeiros corporativos.

Dependendo das necessidades de sua organização, podem ser obtidos benefícios adicionais significativos ao implementar o S&OP com o objetivo de garantir a sincronização entre processos de planejamento inter-relacionados. As empresas que implementam o S&OP podem ganhar mais valor e vantagem competitiva.

Dada essas características, o S&OP além de promover a integração entre áreas funcionais, permite também a integração entre níveis de planejamento, pois mês a mês sinaliza se o plano tático está em compasso com o plano estratégico ou evidencia os desvios que irão ocorrer, possibilitando a tomada de ações antecipadas que minimizem essas diferenças e que sejam traduzidas até o nível de execução.

Dada essas características, o S&OP além de promover a integração entre áreas funcionais, permite também a integração entre níveis de planejamento, pois mês a mês sinaliza se o plano tático está em compasso com o plano estratégico ou evidencia os desvios que irão ocorrer, possibilitando a tomada de ações antecipadas que minimizem essas diferenças e que sejam traduzidas até o nível de execução.

Objetivos – É importante que a empresa estabeleça de forma clara quais são os objetivos que espera atingir. Por exemplo, pode-se citar: alcance dos objetivos financeiros, redução de níveis de inventário, aumento de níveis de serviço, redução de pedidos pendentes, utilização estável de capacidade, efetividade na introdução de novos produtos, etc. O desempenho de cada um dos objetivo escolhidos deverá ser medido para que o processo possa ser continuamente avaliado e corrigido. 

Principais Etapas e Calendário – O processo de S&OP é composto por algumas etapas que devem ter suas linhas gerais expostas na política de S&OP. Cada etapa deve possuir um cronograma a ser cumprido em função do calendário de meses fiscais da companhia, lembrando que o S&OP é um processo que se repete mensalmente.

Participantes e Responsabilidades – Cada etapa do processo exige a participação de profissionais de determinados cargos e áreas da companhia. Tais exigências de cada etapa devem estar contidas na política, assim como as atribuições específicas de cada participante. Por exemplo, na reunião Executiva de S&OP devem estar presentes os Diretores Financeiros, de Marketing, Vendas, Logística e Manufatura. Cada tipo de conflito deve ser endereçado para um ou mais deles. No caso de decisões referentes à capacidade e estoque, os Diretores de Finanças, Logística e Manufatura são responsáveis; em relação a descontos, os de Vendas, Marketing e Finanças; e assim por diante. Devem também ser especificados os substitutos, desde que com mesmo poder de decisão, dos diretores caso os mesmos não possam comparecer.

Definição de Famílias – Dada a natureza de planejamento agregado do S&OP, as empresas devem decidir como agrupar seus produtos em famílias. O problema implícito na formação das famílias de produtos é que as áreas de Vendas e Marketing vêem os grupos de produtos segundo suas funções e mercados, já as áreas de Logística e Manufatura as enxergam conforme seus processos produtivos. 

Período de Congelamento – Todos os envolvidos no processo devem compreender que quanto mais próximas da data atual forem as mudanças nos planos de produção e vendas, mais custosas serão. Devido a isso, são definidos períodos onde o plano não pode ser alterado (normalmente o mês corrente do ciclo atual do S&OP).

Preparação de Dados - Realimentação do sistema que deve ocorrer com dados do fechamento de vendas de cada mês. Em posse dessa informação é possível, além de retroalimentar o sistema, gerar informações para equipes comerciais e Marketing e disseminar a informação dentro da empresa.

Preparação de Dados - Realimentação do sistema que deve ocorrer com dados do fechamento de vendas de cada mês. Em posse dessa informação é possível, além de retroalimentar o sistema, gerar informações para equipes comerciais e Marketing e disseminar a informação dentro da empresa.

Agregação de Eventos: Inteligência de mercado, promoções, descontos, mídia, ações da concorrência, análise de performance etc.

Colaboração Interna (Consenso) - Definição de volumes com Vendas, Marketing e Finanças. Definição de ações para cobrir GAP's com relação ao Budget.

Plano de Produção - Faseamento e Restrições, desenvolver um plano produtivo para suportar o planejamento de vendas.

Alinhamento da Alta Direção - Reunião executiva S&OP: Etapa final do processo onde todo o planejamento é apresentado e formalizado a empresa e assim pronto para ser executado, com possíveis ajustes de médio e longo prazo ou análise Financeira.

É importante fazer o tracking das etapas através de Indicadores que possibilitem correções imediatas.

Através do alinhamento correto, é possível conseguir os seguintes resultados:

QUANTITATIVOS

• 20% de redução nos inventários;
• 18% de aumento no nível de serviço ao cliente;
• 77% de redução de horas extras fabris;

QUALITATIVOS

• Flexibilidade e agilidade;
• Controle total do negócio;
• Forte espírito de time;
• Conjunto único de números;
• Alinhamento com a estratégia;
• Comunicação, integração e alinhamento de todas as funções;
• Visão de médio/longo prazo;
• Decisões estruturadas;
• Visão holística

Dessa forma, espera-se que ponto da expansão da empresa se torne uma unidade cujo papel não seja somente de incrementar consideravelmente o volume, mas também a sua rentabilidade. 

  

Fonte: Rodilson Silva – S&OP - Lean Mgmt - Green Belt